סיפור על פערים תרבותיים ולקחים לכל מי שעובד בחברה בין-תרבותית
לפני מספר שנים זכיתי להתנסות בחוויה מקצועית מיוחדת במינה. גרתי מספר שנים בפרו ובזמן שהותי שם עבדתי בצוות משאבי אנוש של חברת תקשורת וייטנאמית שהחלה לפעול במדינה. בזמן עבודתי שם החברה עברה תקופה לא קלה שהתבטאה בהפסדים כספיים, חוסר עמידה ביעדים ותסכול רב. בהחלט סיטואציה לא פשוטה, חברה וייטנאמית בלב יבשת דרום אמריקה זה מתכון להתנגשות תרבותית. לצערי, החברה לא הכינה את עצמה נכון לכניסתה לדרום אמריקה ונכשלה לייצר סינרגיה אמתית בין חברי הארגון הווייטנאמיים והפרואנים. תרבות העבודה הווייטנאמית שונה בהרבה אספקטים מזו הפרואנית – אפשר להגיד שזו התנגשות אידיאולוגית. תרבות העבודה הווייטנאמית שואבת המון מהדוקטרינה הקומוניסטית -וייטנאם היא מדינה קומוניסטית עד עצם היום הזה, ואילו פרו היא מדינה בעלת סממנים קפיטליסטיים-מערביים מובהקים. זו התנגשות תרבותית-אידיאולוגית שטומנת בחובה פוטנציאל אדיר עפ”י גישת הסינרגיה, שכן, על פי גישת הסינרגיה, דווקא השוני הוא שיוצר את הפוטנציאל לצמיחה. לצערי, בזמן עבודתי בחברה הם לא השכילו לייצר סינרגיה ארגונית, להיפך, כמות הקונפליקטים בארגון בין הצוות הווייטנאמי לפרואני הייתה מאוד גבוהה, מספר קונפליקטים אף הגיעו לידי אלימות פיסית ופיטורי עובדים וחוסר האמון בין הווייטנאמיים לפרואנים היה בלתי נסבל ופגע קשות בפעילות החברה.
ברצוני לציין מספר סיבות, עפ”י גישת הסינרגיה, שיעזרו להבין למה לא נוצרה סינרגיה בין עובדי החברה:
1) גבולות נוקשים – ההפרדה בין הצוות הווייטנאמי לפרואני הייתה ברורה ונוקשה. הסממן הבולט ביותר בא לידי ביטוי בזמן ארוחות הצהריים. הצוות הווייטנאמי אכל אוכל וייטנאמי מסורתי בשולחנות מופרדים מהצוות הפרואני. הפרדה כה גסה וברורה דווקא בזמן אינטראקציה לא-פורמאלית יצרה בחברה שני מחנות ברורים: המחנה הפרואני והמחנה הווייטנאמי שהתגבשו כל אחד כלפי פנים אבל לא התחברו בצורה אפקטיבית האחד עם השני.
2) ישיבות צוות וייטנאמי בלבד – השדרה הניהולית של החברה הייתה מורכבת ממנהלים ווייטנאמיים, כאשר בכל מחלקה סגן המנהל היה פרואני. פעמים רבות מנכ”ל החברה, הווייטנאמי, ניהל ישיבות שהיו מיועדות לסגל הווייטנאמי בלבד מה שיצר תחושת חוסר שייכות, הדרה ופעמים רבות כעס במיוחד בקרב המנהלים הפרואנים שהרגישו כי לא מתייחסים אליהם בצורה מכבדת ומדירים אותם מההתנהלות האסטרטגית וקבלת ההחלטות בחברה.
3) תקשורת לקויה – רבים מחברי הצוות הווייטנאמי לא דיברו ספרדית והחברה נעזרה במתרגמים וייטנאמיים שהיו חלק מהצוותים במחלקות השונות בחברה. חלק מהמנהלים אף לא דיברו אנגלית – מנהל משאבי האנוש לדוגמה, דיבר וייטנאמית בלבד!! קשיי השפה הביאו לפגיעה קשה בתקשורת בין העובדים השונים ובין המנהלים לצוותים. קשיי תקשורת מחמירים במיוחד כאשר יש סיטואציות קשות וקונפליקטיביות, שהן סיטואציות די נפוצות בסביבת עבודה עסקית ותחרותית.
4) פערים תרבותיים – בתקופתי בחברה כמעט ולא נעשה שום מאמץ לגשר על הפער. נעשו מספר ניסיונות ללמד את העובדים הפרואנים על התרבות הווייטנאמית ועובדים חדשים עברו הדרכה קצרה מאוד על אופי החברה והדגשים בעבודה מול הווייטנאמיים אבל לא היה בכך די. הצוות הווייטנאמי לא עבר שום הכשרה בנוגע למאפייני התרבות הלטינית בכלל והפרואנית בפרט . דוגמה בולטת להתנגשות תרבותית קרתה בתקופת חג המולד שהיא תקופת חג דתי ומשפחתי חשובה מאין כמותה בפרו. מבחינת הפרואנים בתקופה זו הכי חשוב להיות עם המשפחה ואין דבר חשוב מזה. הווייטנאמיים לא השכילו להבין ולקבל זאת – מבחינתם הצלחת פעילות החברה והכבוד שהיא תביא לעם הווייטנאמי היא הראשונה במעלה – הווייטנאמיים עבדו בממוצע כ-15 שעות ביממה ועזבו את משפחתם כדי לעבור לפרו – התנהלות קומוניסטית סטנדרטית ומקובלת. לכן, חופשת חג מולד מרוכזת של כמעט שבועיים הייתה מציאות שהם התקשו לקבל. המנהלים הווייטנאמיים ניסו לעודד חלק מהעובדים לצאת לעבוד (אפילו בערב החג!!) תחילה בעזרת בונוסים נדיבים שהפרואנים סירבו בנימוס לקבל , ובהמשך ע”י איומים בפיטורים, פגיעה בסמכויות וכד’. נוצרו קונפליקטים מתסכלים דווקא בתקופת חג שמאופיינת בפרו ככלל ובארגונים והחברות בפרט כתקופת גיבוש, אחווה, שיתוף והרגשה חיובית. בעקבות זאת הייתה עזיבה גדולה של עובדים, התסכול גבר, מוטיבציית העובדים הפרואנים נפגעה קשות ואילו רוב המנהלים הווייטנאמיים החלו להיות יותר חשדנים כלפי הצוותים הפרואנים ופירשו את האפיזודה כעצלנות של הפרואנים וחוסר מחויבות למטרה הארגונית.
הנטייה הטבעית שלנו היא להתייחס בחשדנות כלפי השונה, כולנו מחפשים את הנוחות של המוכר והצפוי. הפער התרבותי הרב והשוני הרב בין הצוות הפרואני והווייטנאמי הקשה מאוד על הצדדים. הבנת השונה דורשת אמפתיה רבה והרבה מאמץ ואומץ. יותר פשוט לבטל את האחר ולתרץ זאת לעצמנו – “הם סתם עצלנים” או “הם קומוניסטים ולא מעניין אותם חיי משפחה”. מודל הסינרגיה מלמד אותנו שעל מנת לייצר סינרגיה אמתית אנחנו צריכים להתעלות על עצמנו ולדעת לקבל את השונה ובעיקר להקשיב – לא חייבים להסכים עם הצד השני והרבה פעמים גם לא נסכים אבל קריטי להבין את עמדתו ולפעול בהתאם – מה שלא בוצע כלל בתקרית חג המולד בדוגמה הנ”ל ע”י אף אחד מהצדדים.
אני חייב לציין שכאשר עזבתי את הארגון הקברניטים הבינו את גודל הבעיה והחלו בתהליכים למציאת פתרון:
- חגים כמו ראש השנה הסיני וחגים פרואנים צוינו במעמד כל חברי הארגון וכך גם ימי הולדת.
- המנהלים עודדו פעילויות בלתי פורמאליות כמו בילויים צוותים וארוחות צהריים מחוץ לכותלי החברה כדי לגבש את הצוותים והמחלקות.
- החלו בבניית תכניות הכשרה תרבותית הן לצוותים הווייטנאמיים והן לעובדים הפרואנים.
- צוותים פרואנים נסעו לווייטנאם לתוכניות הכשרה.
במעקבים שאני עושה אחרי החברה לאחרונה אני רואה שהיא נמצאת במקום הרבה יותר טוב ואני ממש שמח בשבילם ומקווה שהם הצליחו לייצר סינרגיה אמתית בין חברי הארגון.
כתב: סשה זרצקי, יועץ ארגוני, מרכז סינרגיה
