*בעיקר מקצועות חופשיים (עו”ד, ראית חשבון, מהנדסים, שמאים, מנהלי תיקי השקעות, יחסי ציבור, סוכנויות ביטוח וכו’)
שותפים המנהלים יחד משרד של מקצועות חופשיים, באים מהתחום המקצועי של המשרד. לרוב אלו משרדים או חברות קטנות הכוללות מספר שותפים, ומספר עובדים שכירים, ואין בהם מטה (גודל החברה אינו מאפשר מינוי מנהל משאבי אנוש לדוגמה). מציאות זו מביאה לטעויות אופייניות המחבלות באיכות יחסי העבודה ובתהליכי העבודה עצמם, כמו גם באיכות הקשר עם הלקוחות. ומכאן לפגיעה בהצלחה הכלכלית של המשרד.
טעות מס 1 : נטיה לעבוד עם הדומים לנו. סינרגיה נוצרת בין שונים.
לשותפים (כמו לכל אדם) יש נטיה להעדיף לעבוד עם אנשים הדומים להם, בתכונות אופי, ברקע, בתחביבים וכו’. אך אנו יודעים שדווקא ניגודים משלימים. דמיון יתר יוצר “אזורי עיוורון” המקשים על תפקוד החברה.
דווקא שונות מאפשרת ניהול מאוזן של החברה תוך שימוש בעוצמות של כל שותף וכל עובד. באופן זה כל שותף לוקח על עצמו (לרוב בנוסף ללקוחות בהם הוא מטפל ישירות) גם חלק מעבודת המטה של המשרד (כגון פיתוח עיסקי, ניהול צוות העובדים, שיורת לקוחות וכו’). בתחומים בהם אף אחד מהשותפים אינו רוצה לעסוק, ניתן להיעזר במנהלת משרד או בייעוץ חיצוני.
לדוגמה אצל לקוחות שלי, שעברו מיזוג, אחד השותפים התמנה כמנכ”ל בפועל. שותף זה אופיין בסיגנון מאוד משימתי, ובהתחשבות מועטה בצרכי העובדים השכירים. דבר שהביא לפיצוצים רבים ולנטישה מסיבים של עובדים שכירים. הגדרת שותף אחר לטיפול בנושא המשאב האנושי, הבין לצמצום הקונפליקטים, לשיפור האווירה, ולהזדהות טובה יותר של העובדים השכירים עם החברה.
טעות מס’ 2 : חוסר בהירות ו/או הסכמה בחלוקת גזרות הפעולה והסמכויות בין השותפים
נכון להגדיר את תחומי הטיפול של כל שותף ושותף, וכך את תחומי האחריות והסמכות שלו, ואת הנושאים המחייבים הסכמה של כלל השותפים. התמחות זו משקפת את ההתמחות והעוצמות של כל שותף, ומסייעת ליעילות המשרד.
מומלץ להכין רישום מסודר של הלקוחות בטיפול כל שותף/ עובד. יש לבחון הסכמת כלל השותפים לחלוקת הגזרות. יש לזכור כי גם שותף שאינו מנהל, מרגיש (וחשוב לשמור על כך) שהחברה שלו, הדרתו מתהליכי קבלת החלטות וצמצום סמכויותיו יפגעו בכך. באחת מחברות השותפים להן ייעצתי, אמר לי אחד השותפים “אני מרגיש שכיר בחברה שלי”. התבטאות כגון זאת מעידה על כך שגם שותפים עלולים למצוא את עצמם לא מחוברים לתרבות הניהולית, דבר המגביר ניכור ובוודאי שאינו תורם לתפוקות. זאת בעיקר במשרדים בהם מספר השותפים (כולל הזוטרים) יחסית רב.
טעות מס’ 3 : התמחות יתר של כל שותף בתפקיד/ בלקוחות שלו
מצב זה מאפיין גבולות נוקשים בין השותפים ומשקף חוסר בעבודת מטה רוחבית. כך נמנעים למידה ושיפור, והמשרד מתקשה להגיב לצורך בשינוי. בחיי היומיום – מתקשה המשרד לגבות שותף שנעדר.
מומלץ לייצר מנגנונים (פורמאליים ובלתי פורמאליים) להיכרות עם העבודה של כלל השותפים. שיחות עדכון שותפים – מקובלות בהרבה משרדים. המלצתי אחת לתקופה (בין שבועיים לרבעון – על פי תכיפות ועוצמת השינויים) לשתף את כלל העובדים בעידכונים לגבי מצב המשרד, תוך למידה ממקרים מיוחדים. כלי מצוין לעשות זאת הוא happy hour – לרוב ביום חמישי לקראת סוף היום, רצוי עם כיבוד. ניתן להוסיף למפגש זה הרצאה, ע”י אחד השותפים, בנושא שעל הפרק.
טעות מס’ 4 : הידע של העובדים (אף הזוטרים) שווה זהב. אל תשאירו אותו על הרצפה
בארגוני שותפים מומחים, גם העובדים הם מומחים (שאינם שותפים בחברה) ומצטבר אצלם ידע רב. במקרים רבים הם גם הראשונים (או היחידים) לבוא במגע עם הלקוח, דבר המאפשר להם להתריע בזמן על בעיות במתן שירות ובשימור לקוחות.
חשוב לתת לעובדים אלה סמכויות לפתרון בעיות של לקוחות, ולערב אותם בתהליך מסודר של למידה מהשטח. כלים טובים לכך יכולות להיות :
- קבוצות מיקוד או סיעור מוחות, הדנות בנושא חשוב שעל הפרק
- השתלמויות משותפות, והעברה של דו”ח סיכום השתלמות לכלל העובדים
- תגמול (לאו דווקא כספי)
- ידיעות קצרות המתארות אירועים, או תהליכים שבוצעו ע”י עובד מסוים, ולמידה מהם.
כך, לדוגמה, חברת יחסי ציבור, נהגה לסיים כל שבוע בטקס קצר, בהשתפות כל העובדים, עם כיבוד, שבו סוכמו ההישגים של השבוע החולף, ונבחנו התכניות לשבוע הקרוב. אחת לרבעון נערכה מסיבה (לרוב בחיבור לאחד החגים) שהרחיבה זאת לרמת הרבעון. בכל אירוע כזה, אחד העובדים הציג בקצרה מקרה או תהליך עבודה מוצלח, ועובדים אחרים התייחסו.
טעות מס’ 5 : הזנחת הצורך של שותפים ועובדים בפעילות חברתית/ פנאי/ הפוגה, ובצורך להביע את עצמם במשרד.
השותף והעובד, מבלים שעות רבות במשרד. היו נדיבים עם זמן הפסקת הצהרים. עודדו אינטראקציות לא פורמליות, אלה עשויים להתגלות כזמנים היצירתיים ביותר לפריצות דרך. עודדו עובדים להביא חפצים (קישוטים) אישיים על מנת להקנות לסביבת העבודה מגע אישי.
אחד מלקוחותי, משרד מומחים שהתרחב ושכר קומה נוספת, הקדיש חדר מיוחד לפעילות הפגה בלתי פורמאלית. בחדר היו מספר משחקים/ מכשירי כושר, והוא אפשר אינטראקציה בלתי פורמלית בין העובדים, שבמקרים רבים הביאה לפריצת דרך יצירתית בנושאים שהיו “תקועים” בהם.
טעות מס’ 6 : התמקדות יתר בדחוף ובשוטף
כל משרד או חברה צריכים להתעדכן, להתחדש, להגיב לשינויים בסביבה. יש לייצר מנגנונים שיבטיחו זאת. לדוגמה, ישיבות תקופתיות (לפחות 3-4 פעמים בשנה) לצורך סקירת עדכונים (מכנסים, כתבי עת, פגישות אסטרטגיות, השתלמויות), שליחת עובדים לימי עיון ולכנסים, תוך הצגת עדכונים בסופם לכלל השותפים (רצוי גם העובדים).
טעות מס’ 7 : התמקדות בבעיות/צרכים של הלקוח
הקדש “זמן איכות” ללקוח – תיצור אצלו תחושת wow ותאפשר, במיקרים רבים, להרחיב את השירותים שמקבל הלקוח או להגיע ללקוחות נוספים.
טעות מס 8 : השקעה רבה בגיוס שותפים ועובדים מוצלחים. השקעה מועטה בבחינת ההתאמה בין השותפים והעובדים לבין התרבות הניהולית/ ארגונית.
משלים את הדיון בטעות הראשונה – בחירת שותפים ועובדים הדומים לי. במקרים בהם מכניסים שותף שונה, ברקע מקצועי או ניהולי, במאפייני אישיו וכו’, יש לתת את הדעת להשתלבות שלו ולעודד אותו לתרום ולבוא לידי ביטוי, למרות השונות. לדוגמה: הכנסת שותפה למשרד שכל השותפים בו גברים. מצב זה מחייב התאמה של דפוסי התנהלות, תרבות הניהול ועוד. השותפים צריכים לקחת בחשבון גם את האינטראקציה האיכותית ביניהם. החל מנושאים “פעוטים” – כגון שעות ישיבות הצוות (באם השותפה החדשה היא אם לדוגמה) ועד לנושאים משמעותיים יותר, כגון חלוקה מחדש של התפקידים הן המקצועיים והן הארגוניים/ ניהוליים.
טעות מס’ 9 : התעלמות מהשינויים שהכנסת שותף חדש מכניסה לדינמיקה בין כלל השותפים –
חוסר תשומת לב לכך שהכנסת שותף נוסף או צמיחה משמעותית של החברה מחייבים תהליך איזון מחדש של ההנהלה. כלומר הגדרה מחדש של חלוקת התפקידים, מערכות התקשורת והתאום הפורמלית והבלתי פורמלית וכו’. נתקלתי בלא מעט מקרים , בהם כאשר לא בוצע איזון כזה נאלצו להיפרד מחבר הנהלה מוצלח מאוד, עקב שונות, שניהולה הנכון יכול היה לשדרג מהותית את ביצועי החברה.
טעות מס’ 10 : הזנחת כלים מתחום ניהול המשאב האנושי לחיזוק הסינרגיה בין כלל העובדים במשרד.
מערכות תגמול (בעיקר בונוסים), הערכת עובדים, בקרה על תפקוד עובדים, משוב, הדרכה, ופיתוח מנהלים, קריטיים לשימור העובדים. יש לוודא שהן עונות על מגוון הצרכים של השותף והעובד. להעצים את העובד (והשותף), לאפשר לו להתעדכן ולהתפתח מבחינה מקצועית, לענות על מגוון צרכים המביאים לעובד ולשותף שבע רצון ומחוייב לחברה. לדוגמה – הנהגת בונוסים אישיים עלולה לגרום לתחרות אישית שהיא חשובה בפני עצמה, אך לא מעודדת ראית עבודת הצוות והמשרד כולו. איני מציע להפסיק בונוסים אישיים, אך יש לעודד כלים המתגמלים על מאמצים צוותים, הצלחות ברמה הצוות (וכלל החברה), תרומה לצוות וכו’.
בספרי החדש “סינרגיה ארגונית – איך תפיק יותר מהמשאבים הקיימים”, אני מציג תהליך , כלים וטיפים לשיפור הסינרגיה. סינרגיה אינה שאיפה מסתורית ובלתי ניתנת להשגה, בכל ארגון או חברה קיימת סינרגיה (היכולת לברוא מציאות חדשה שהיא יותר מסה”כ המשאבים), צריך לעודד אותה. ניתן להתחיל בהבנה שסינרגיה נוצרת רק בין שונים ובמצב של גבולות גמישים ותקשורת מאוד איכותית. צריך לעודד אותם.
במאמר זה רכזתי את הטעויות השכיחות ביותר , המקשות על מימוש הסינרגיה הטמונה בשותפות. זאת מתוך רצון להביאן למודעות בעלי המשרדים, תוך כדי מתן כיווני פתרון שיסייעו למנהלים לקחת את החברה קדימה.
במאמר התייחסתי בעיקר ליחסי הגומלין בין השותפים – אך הוא רלוונטי גם לניהול השכירים במשרד.
