98% מהעסקים בישראל הם עסקים משפחתיים.

השילוב המורכב שבין המשולש: העסק – המשפחה – הפרט (מימוש עצמי) יוצר דילמות וקונפליקטים מורכבים.

המחקרים מראים כי רק 25 מתוך 100 עסקים יעברו בהצלחה לדור השני ורק 6 מתוך ה-25 שעברו לדור השני יעברו בהצלחה לדור השלישי.

יצירת סינרגיה במשולש פרט–משפחה–עסק  צריכה להילקח בחשבון בעזרה לעסקים משפחתיים לשרוד מעברים בין דוריים, קונפליקטים, צמיחה והכנסת מנהלים שכירים ועוד. בכך אנו מתמחים.

יש הבדל משמעותי בין עסק רגיל לעסק משפחתי. בעסק משפחתי יש לאמוציות ולקשר הרגשי תפקיד בולט, אך לא תמיד בהיבט החיובי:

• מייסד שמתקשה לשחרר את המושכות לדור הבא
• קונפליקטים על עתיד העסק הקורעים את המשפחה (לדוגמה חלק מבני המשפחה מעדיפים לשמר את התרבות המשפחתית בעוד חלק מבקשים להביא לצמיחת העסק ולהכנסת מנהלים שכירים)
• מי מהילדים ימשיך את ניהול העסק? (איך לשמור על קשרי משפחה ולא לפגוע בשלום הבית)
• האם כדאי להביא מנהל חיצוני? (בכניסה של מנהל “חיצוני” יש הפרה באיזון הכוחות והיחסים)
• איך מתגמלים את בני המשפחה? (תגמול גבוה עלול להזיק לבן המשפחה ואף לעסק)
• איך מפרידים בין פעילות העסק ופעילות הפנאי המשפחחתית (הרבה עסקים משפחתיים הופכים את ארוחות השבת לישיבת עבודה ומתקשים להפריד בין ענייני החברה לענייני משפחה)

דילמות אלו מוכרות לך אישית? ואולי דילמות דומות להן?

תפיסת סינרגיה, מאפשרת מתן  עזרה לעסקים משפחתיים – הקדמת תרופה למכה ע”י הכנה מוקדמת או פתרון בעיות שכבר נוצרו.

עפ”י תפיסת הסינרגייה, קיימים מספר גורמים מרכזיים להצלחת תהליך עזרה לעסקים משפחתיים:

• סינרגיה מבוססת על שונות. עלינו לכבד את השונות של האחר, להבין אותה, ללמוד ממה היא נובעת. אין מדובר על הסכמה אלא על עצם ההכרה של האחר (בן משפחה או שכיר) ומניעיו. לדוגמה, הבנת המניעים של בן משפחה המבקש להכניס לעסק את אישתו, על פי דרישתה, למרות שאין לה את הכישורים המתאימים. שוב, הבנה – אינה הסכמה, אך היא בסיס לייצר פתרונות חדשים סינרגטיים.
• בעסק משפחתי השונות הבין אישית מעצימה קונפליקטים – העובדה שנולדתי לתוך עסק של ראיית חשבון – אינה אומרת שאני רוצה לעסוק במקצוע זה. וגם אם כן, האם אני רוצה להיות שותף בעסק עם בני משפחה אחרים? זו דוגמה לסינרגיה שיש לייצר כשנבוא לעזור לעסקים משפחתיים, בין רצון הפרט, רצון המשפחה (לרוב אב או אם) ומה שנכון לעסק.
• יצירת מחויבות אמיתית של דור ההנהלה החדש. קביעת בעל תפקיד אחראי לתהליך שיש לו סמכויות ניהוליות, אך גם יכולות מנהיגותיות. כאן תסייע הבהרת גבולות הגזרה בין הדור המייסד לדור ההמשך (ראה הסעיף הבא).
• הגדרת גבולות ברורים והסכמה עליהם – על מנת להצליח ביצירת הסינרגיה בעסק המשפחתי, עליך להגדיר את הגבולות (סמכויות, אחריות, עוצמות) ולוודא, ככל שניתן, שהכול מסכימים עליהם (לדוגמה, הגדרת הגבולות בין המשפחה לבין העסק או הגדרת הגבולות בין בעלות לבין ניהול).
• הגמשת הגבולות. פיתוח תקשורת איכותית ויצירת עבודת צוות אמיתית ומפרה.
• סינרגיה אינה בהכרח “כימיה“ – עם זאת, קל יותר ליצרה כאשר יש כימיה. הבנה וסבלנות לבני משפחה (או לבני זוג של בני משפחה) שלא נוצרת כימיה איתם.
• צמצום הביטויים לחוסר שוויון בין בני הדור החדש (הדור השני או השלישי וכו’). ביטויי חוסר שוויון מיצרים התנגדויות ואינם מאפשרים סינרגיה.
• הדרכה, פיתוח צוות ומיומנויות ניהול – להטמעת שפת הסינרגיה והכלים שהיא נותנת לשותפים ולמנהלים.
• תגמול על פי גישת הסינרגיה – התייחסות לסוגיות תגמול בין בין בני המשפחה, הן בהתייחס למנהלים והן לעובדים שכירים.

לתיאור השיטה שבה אנו  עוזרים לעסקים משפחתיים – ראה להלן win-win synergy