אתחיל בשני סיפורים מהשטח (הערה – הסיפורים מבוססים על מקרים אמיתיים – כאשר חלק מהפרטים שונו למנוע זיהוי).
הסיפורים יעזרו לנו להבין את המורכבויות השונות שקיימות במקרים של תחלופה ושיוניים בהנהלת הארגון ובעזרתם נוכל להפיק לקחים שיעזרו לכם בניהול אפקטיבי יותר של שינויים בהנהלה, צמצום תסכול ומניעה של עזיבת מנהלים שלא קודמו.
1) לפני מספר חודשים התחלתי ללוות חברה, אשר נמצאת בשלבים של העברת עיקר פעילותה לחו”ל. בארץ נשאר סניף מקומי ראשי. מנכ”ל החברה עבר לחו”ל ואת מקומו בניהול סניף ישראל תפס אחד המנהלים שקודם. שינוי זה יצר של גל של קידומים נוספים בחברה, וכמו בהרבה מקרים קונפליקטים ואיומים בעזיבה (מצד מנהלים שלא קודמו).
2) בימים האחרונים התחלתי בעבודה עם מחלקה בגוף ציבורי שהוקמה על בסיס מיזוג של שתי מחלקות. המיזוג בוצע לאחר שמנהל אחת המחלקות שמוזגו פרש לגמלאות. מנהל המחלקה האחרת מונה כמנהל המחלקה הממוזגת. ביצוע התהליך אפשר קידום לעוד תפקיד, עליו התמודדו שלושה מועמדים פנימיים מקבילים זה לזה בדרגתם. אחד ממועמדים אלה איים בעזיבה.
בשני הארגונים, המועמדים שלא קודמו, היו עובדים חשובים לארגון, שעזיבתם הייתה גורמת נזק משמעותי. עם זאת, בשניהם, נתקלנו בביטויים כגון “זו החלטה ארגונית עניינית. מי שלא יכול לחיות איתה בשלום שיעזוב”. התייחסות כגון זו, הגם שהיא נכונה עניינית, אינה מאפשרת מתן ביטוי ולאוורור רגשות, ועלולה לדחוף עובדים טובים החוצה מהארגון.
במושגי תפיסת הסינרגיה – המנהלים שלא קודמו בשני הארגונים, חווים חוויה של פלישה. חוית הפלישה היא מצד אחד מול הארגון ומנהלים בכירים בו (אשר לא קידמו אותם) ומצד שני מול המנהל אשר קודם והפך למנהל שלהם.
להלן מספר לקחים שלי מהתהליכים שתוארו:
1. פלישה היא דפוס הרסני של יחסי גומלין הקשה ביותר לטיפול. הדפוס מתאר חויה סוביקטיבית, ולכן ניסיון לטפל בו רק בכלים רציונאליים/ אוביקטיביים – לא יצליח. פלישה מעוררת תגובות רגשיות כגון כעס, תחושת עוול. הטיפול הנכון בהן הוא מול העובד/ המנהל שלא קודם. בשלב זה נכון להסתייע ביועץ חיצוני, אשר אינו חלק מהקונפליקט, ועשוי להיתפס כדמות ניטראלית. אוורור הרגשות, ומתן לגיטימציה להביע אותן – הן קריטיות.
2. תחילת הסיוע הוא בהקשבה אמפטית לתיאור האירוע מנקודת מבטו של העובד שלא קודם. בכך מתאפשרת “ירידה מהעץ”.
3. בהדרגה, נכון לעבור לדיון רציונאלי יותר – מה החלופות העומדות לרשותו. מה העלות והתועלת של כל חלופה. מה ניתן לעשות בכדי למזער נזקים מנקודת מבטו.
4. בשלב זה ניתן לעבוד מול המנהל שכן קודם, ולייצג בפניו את התפיסות של העובד שלא קודם. מומלץ שהיועץ החיצוני יבצע את תחילת שלב זה לבד מול המנהל שקודם ומאוחר יותר (במידת הצורך) עם העובד שלא קודם.
5. כעת יש לבחון כלים שיוכלו לצמצם את תחושות הכעס והעוול. כלים כגון אלה יכולים להיות מתן אפשרות קידום מקצועי, תוספת סמכויות, יציאה להכשרה מקצועית, מתן ליווי אישי. יש לבחון כלים אלה בשיתוף העובד שלא קודם. לרוב לא מומלץ לנקוט בכלים עוקפי קונפליקטים (“ישראבלוף”) , כגון הכפפת העובד שלא קודם, ישירות למנהל בכיר יותר (לכאורה הוא מקביל למנהל שקודם). מקרים אלה אולי יעזרו, בטווח הקצר לעובד שנשאר, אך יקשו על המנהל שקודם לממש את תפקידו. בכל מקרה הם יוצרים גיבנת לא רציונלית על מבנה הארגון.
לסיכום: במקרים של מיזוגים, פתיחת סניפים בחו”ל, העברת קווי ייצור לחו”ל, השיקול המוביל הינו השיקול הכלכלי, השיווקי, מיסויי. היבטי משאבי אנוש, נדחקים לשלב השני. אם לא בחשיבות, לפחות על ציר הזמן. פגיעה בשביעות רצון של עובדים ובעיקר של מנהלים נוצרת מהר מאוד, אך הטיפול בה דורש זמן רב.
השקיעו בעובדים שלכם לא סתם הם ה”הון האנושי” בארגון…
אתם מוזמנים להתייחס לתהליך ולשני הסיפורים.
האם נתקלתם בסיטואציות דומות, איך פתרתם אותן?
