עברת מיזוג. מזל טוב! האם אתה נתקל באחת מן התופעות להלן או דומות להן:

• לקוחות ופרויקטים נופלים בין הכסאות?
• תהליכי עבודה לא מסונכרנים?
• מרגישים שיכולתם להשיג יותר על ידי שיפור שיתופי הפעולה?
• רוצה למזער את התנגדויות העובדים למיזוג?
• צוותי המכירות של כל אחת מהחברות שמוזגו מתוגמלים בצורה שונה ומתחרים זה בזה?

ניהול השונות במיזוגים ורכישות הוא קריטי. דוגמאות אלה הן מעט מתוך דוגמאות אמיתיות של לקוחות שלנו, להם עזרנו לייצר סינרגיה בעקבות מיזוג/רכישה.

ניהול מיזוגים ורכישות – הזדמנות להצלחה בצד מציאות של למעלה מ – 80% כישלונות.

תהליכים של מיזוגים ורכישות נועדו ליצר סינרגיה – לשלב כוחות. עם זאת, מרביתם נכשלים. מרבית החברות שוקלות תהליכים אלו מסיבות כלכליות ונותנות את עיקר הדגש להיבטים משפטיים וכלכליים.

האם ידעתם שתהליכי מיזוגים ורכישות מתחילים במקרים רבים באופן אינטואיטיבי? בחלק גדול מהמקרים, מדובר בהזדמנות שנקרתה בדרכו של מנהל/בעלים בארגון כלשהו. משהבין את הפוטנציאל בכך, התחיל להניע את התהליך.

לטענתנו, ניהול מיזוגים ורכישות אמור לתת חשיבות עליונה לדפוסי יחסי גומלין בין התרבויות, המנהלים והעובדים, לפני, במהלך ולאחר תהליך המיזוג.

על פי גישת הסינרגיה, בה אנו מלווים תהליכים של מיזוגים ורכישות, יש לצמצם דפוסי יחסי גומלין הרסניים ולחזק את דפוס הסינרגיה. כל זאת, על ידי ניהול השונות במיזוגים ורכישות בין החברות.

אחד הכלים לניהול השונות במיזוגים ורכישות מתייחס לפרדוקס הסינרגיה. תוכל לקרוא על כך במאמר שפרסמתי באתר jokopost.

זו אחת הסיבות שאני טוען כי יש להתייעץ האם ועם מי נכון לנו להתמזג. במספר מיקרים בהם לקחתי בחשבון בשלב מוקדם את ניהול השונות במיזוגים ורכישות, הבאתי לפתרונות שהלקוח לא חשב עליהם – כגון (במקרה קיצוני) המלצה לא להתמזג – שנתתי לשתי סוכניות ביטוח – שהפוטנציאל הכלכלי למיזוג ביניהן היה רב, אך בחינת השונות התרבותית – ניהולית ביניהן הראתה שהעלות תהייה גבוהה והמהלך לא כדאי. במיקרה אחר, חלק ניכר מתהליך הייעוץ שלי למשרד רואי חשבון קטן ששקל מיזוג עם אחד הענקים במשק, היה להבין את השונות הניהולית/ ארגונית/תרבותית – בכל חלופה שעמדה בפניו וכך להחליט עם מי להתמזג.

 ניהול מיזוגים ורכישות – התמודדות עם הבלתי צפוי

ניהול מיזוגים ורכישות הינו, כאמור, תהליך מורכב מאוד הדורש מקצועיות רבה ויכולות רבות, הבאות לידי ביטוי שונה בשלבם השונים. הנה כמה טיפים, שיעזרו לכם לעבור את תהליך ניהול מיזוגים ורכישות בשלום: זכרו, קודם כל, ליזום וכמה שיותר. אל תמתינו להזדמנויות להגיע אליכם, צרו אותן. שנית, וכפי שכבר צוין, בעת ביצוע תהליך המיזוג והרכישה, קחו בחשבון את כל אחד מהשלבים. שתפו מנהלים נוספים בארגון, שייקחו חלק מהמיזוג בהמשך. שתפו את העובדים ובעיקר את אלה המושפעים ישירות מהמיזוג (כולם?!)  וחשוב לא פחות – בנו מערכת של ניהול סיכונים שתאפשר לכם להתמודד עם אתגרים ועלויות בלתי צפויים במהלך הדרך. באמצעות תהליכי הניהול ובעיקר ניהול השונות במיזוגים ורכישות באופן הנכון, תעברו את התהליך בשלום ותגשימו את מטרותיכם העסקיות. אל תחששו להיעזר במקורות חיצוניים, שיוכלו להדריך אתכם לאורכה של הדרך ולספק לכם כלי התמודדות מתאימים. בהצלחה.

איכות ביצוע התהליך ישפיע מהותית על מידת ההצלחה. לכן, חשוב במסגרתו להתייחס לשלושה שלבים עיקריים: בשלב הראשון יש לשים דגש על תכנון וניהול אסטרטגי. בשלב השני, ניהול המשא ומתן וההסכם (חוזה). השלב השלישי והאחרון הינו שלב היישום. בשלב זה משולבים הארגונים הלוקחים חלק בתהליך. תהליך נכון יתייחס לקשר בין השלבים הנ”ל. בכל שלב, יש לקחת בחשבון את השלבים הנוספים. למשל, בשלב התכנון חובה להתייחס לשלב המשא ומתן ולשלב היישום וכן הלאה.

לתיאור התהליך – תוך הדגשת ניהול השונות במיזוגים ורכישות ראה בקישורים השונים להלן.

לסיכום, מיזוגים ורכישות מתרחשים מסיבות כלכליות, אך יחסי גומלין בין האנשים המעורבים ובין התרבויות הארגוניות-ניהוליות, הם הסיבה המרכזית לכישלונם ולהצלחתם.

המלצת לקוח:

יורם שיפר – מנכ”ל משותף מסכם: ” העבודה עם המודל של ד”ר בן ישי סייעה להבין דפוסי פעולה הרסניים ולכוון את הכוחות של כלל השותפים והעובדים במשרד ליצירת סינרגיה ארגונית. בזכותו, שיתוף הפעולה בין שני המשרדים ושתי התרבויות הארגוניות השתפר והרווחים בהתאם. זיו כרסנטי – השותף הבכיר במשרד מוסיף: “היינו מודעים לצורך בשינוי דפוסים ותהליכי עבודה בעקבות המיזוג. ד”ר רמי בן-ישי הראה לנו את הדרך למימוש נכון של השינויים שנדרשו”.

אולי תרצה לצפות במצגות מכנסים בהם השתתפתי:

1. פתיחת כנסי רואי חשבון
2. וועידת מיזוגים ורכישות 2011
3. וועידת מיזוגים ורכישות 2012- בדגש על חיבור בינתרבותי
4. מפגש על כוחות במיזוגים ורכישות