* מאת: ד”ר רמי בן -ישי, MSC דליה אייל
הצלחה בביצוע פרויקט מיחשוב נמדדת בעמידה במסגרת המקורות של תיכנון תכולת הפרויקט – הגדרת איכות המוצר הסופי; אופק הזמן ואומדן נכון של עלות התקציב.
כל מנמ”ר ומנהל פרויקט יודע, כי גורם מרכזי להצלחת הפרויקט הוא האנשים. כשל של אנשים בניהול הפרויקט יכול לנבוע מאחת או יותר מהסיבות הבאות: מהיעדר חלוקת סמכויות ברורה; המשתמש לא במרכז; משתמש, שאינו חפץ בתכונות הספציפיות בתוכנה שפותחה; איש תוכנה שאינו שבע רצון בפרויקט; משתמש מתחלף; משתמש פוחד; “איש המקצוע לעולם אינו טועה ואינו אשם”.
מוכר לכם? אך זה פשטני למדי. אין ספק, כי המשאב האנושי הינו פרמטר הכרחי להצלחת הפרויקט. אך לא די ב”כוכבים”, יש צורך בעבודת צוות סינרגטית, ולפעמים גם חוצת גבולות הארגון (עם נציגי הלקוח, לדוגמא) על- מנת להצליח בפרויקט.
מהם המאפיינים המיוחדים בצוותי פרויקטים של מיחשוב?
• קיבוץ אנשים לפרויקט ספציפי.
• משרה חלקית. העובד משובץ ליותר מפרויקט אחד בו-זמנית.
• שילוב אנשים מתחומים שונים ומדיסציפלינות שונות.
• הצוות מורכב מעובדים, קבלני משנה, לקוחות ויועצים.
אנו, אנשי המקצוע בתחום המחשבים, כבר שבעים מסדנאות במשאבי-אנוש. גם למדנו ושיננו את כל סוגי כוח-האדם הקיימים: הטיפוס הביצועי; הטיפוס המתאם; איש-הרעיונות; המעצב; החוקר; איש-המוניטור; איש-הצוות; המומחה; המבקר. מדוע, אם-כן, אנו שוב ושוב כושלים ומקיימים שיבושים רבים ברובד הרגיש ביותר הקרוי כוח-אדם?
אחת התשובות לכך היא איכות החיבור בין חברי הצוות ובין נטיות הפרט לבין דרישות העיסוק.
לצורך שיפור חיבורים אלה – יוצגו להלן בעיקר שני כלים של חברת TMS (Team Management Systems), הפועלת בעולם כולו. הכלים שנועדו לפיתוח ואיזון צוותים, מבוססים על שונות בנטיות בין חברי הצוות – איזה סוג של תפקיד או עבודה אוהב העובד לבצע ובמה בעיקר הוא יכול לתרום לצוות. על הכלים והתהליך ניתן ללמוד גם דרך האתר: www.tmsdi.com . הכלים פותחו לאחר שנים של מחקרים מקיפים עם עשרות אלפי מנהלים. מהימנותם ותקפותם אושרו ע”י British Psychological Society. להלן יוצגו הכלים.
TMP – (Team Management Profile )
בכדי לשפר את עבודת הצוות ולהקטין קונפליקטים פוטנציאלים, נבנה שאלון ממוחשב בן 60 שאלות, בעזרתו ניתן למפות את נטיות חברי הצוות. השאלונים מסווגים את חברי הצוות לאחד מתוך 206 פרופילים אפשריים. כל חבר צוות מקבל משוב אישי, הממפה את העוצמות והחולשות שלו במגוון תחומים וביחס לסוגי חברי צוות אחרים.
הכלי נועד לבחון ארבעה מאפיינים:
מחקרים הוכיחו, כי קיימים ארבעה סוגי רצפים של נטיות, הקשורים לבנייה איכותית של עבודת הצוות, והם:
1. רצף יחסים בין-אישיים, הנע בין מופנם למוחצן.
2. רצף עיבוד נתונים, הנע בין גישה יצירתית לגישה מעשית.
3. רצף קבלת החלטות, הנע בין קבלת החלטות המבוססת
על סט של אמונות יסוד לבין קבלת החלטות אנליטית.
4. רצף ארגון סביבת העבודה, הנע בין גמיש למובנה.
ארבעת הרצפים יוצרים 8 תפקידים עיקריים (ו – 16 (4×4) תפקידי-משנה) ואלו הם:
1. ייעוץ – איסוף המידע מהארגון ומחוצה לו ועיבודו על-פי צורכי הצוות.
2. חדשנות – שימוש במידע שנאסף לצורך בחינת תהליכים והנחות קיימים ושיפורם או החלפתם.
3. קידום – מי הלקוחות שלנו וכיצד נוכל לשפר את השירות, שניתן להם.
4. פיתוח – הפיכת רעיונות לתוכניות עבודה.
5. ארגון – ניהול משאבי הצוות ובעיקר שמירה על
לוחות הזמנים.
6. ביצוע – יצירת התפוקות, שלשמן נועד הצוות.
7. בקרה – תפקיד הבקרה לעורר מודעות לעמידת
הצוות ביעדיו.
8. תחזוקת ערכים – “טיפול 10,000” לצוות. תחזוקת
ערכי הצוות וקשרי הגומלין בתוך הצוות ובינו
לבין צוותים אחרים.
יודגש, כי מרחק יחסי בין שני תפקידים במעגל מצביע על המרחק בנטיות. כך לדוגמא, תפקיד הייעוץ הוא ההיפוך מתפקיד הארגון – דבר שיש בו פוטנציאל לקונפליקט מחד, אך השלמה חיונית לצוות מאידך. ונסביר: מהנדס בצוות פיתוח, שתפקידו מתמקד ב”ייעוץ” – באם גם נטיותיו הן בכיוון של ייעוץ ואיסוף מידע – הוא יאופיין בנטייה לגמישות בארגון סדר-היום שלו ובצורך לייצר פתרונות איכותיים, גם על חשבון עמידה בלוחות זמנים. מהנדס כזה צריך, לצורך השלמת פרויקט בזמן, איש “ארגון”, אשר “יזכיר” לו את מועד היעד להשלמת פיתוח הפרויקט. יחד עם זאת, המהנדס יתקשה לעבוד עם חבר צוות בעל סדר-יום מובנה, אשר אינו מוכן “להתגמש”. כאן המקום לתהליך עיצוב ופיתוח הצוות. השונות, אשר בתנאים רגילים עלולה לגרום לקונפליקט, מנוהלת ומתועלת לאפיקים של שיתוף פעולה מנצח; כל אחד מכיר היטב ויודע את תפקידו ואת עוצמותיו, אך גם את חולשותיו, שהן העוצמות של השונה ממנו.
הפיכת צוותים ל”צוותים מנצחים” מחייבת עיצוב מחדש של עבודת הצוות, המבוססת על איזון בין שמונה תפקידים בסיסיים (ראה להלן פירוט ותרשים).
ברמת הצוות – מורכבת מפה של סה”כ התפקידים, המכוסים על-ידי הצוות, ועוצמתם היחסית. כאן מתחיל תהליך שיפור האיזון בצוות, המורכב מעבודה על: הכרה בשונות ותרומתה להשלמת משימות הצוות; השלמת תפקידים, בהם הצוות חלש; רתימת כלל חברי הצוות למאמץ המשותף, תוך עבודה על דפוסי יחסי-הגומלין הנכונים לצוות במשימות שונות; השלמת התהליך בבניית תוכנית פעולה לצוות ובהערכה וכיול של השיפור.
לצורך ביצוע שמונת התפקידים השונים – לא בהכרח ימונו שמונה אנשים שונים. לאורך חיי הצוות נמצא, שאותם אנשים מבצעים תפקידים שונים. יתרה מכך נמצא, שבצוותים שונים או בנקודות זמן שונות, נדרש תמהיל שונה של כל אחד מהתפקידים.
TWI – Types of Work Index
מדובר בשאלון, הבא לבדוק את הלימה בין דרישות התפקיד לבין הנטיות האישיות, אותן בדקנו בכלי הקודם. בעל התפקיד ושותפיו לתפקיד מגדירים את הצורך במילוי מטלות, הקשורות בכל אחד משמונה התפקידים שתוארו לעיל. מענה לשאלון מאפשר מתן ציונים באחוזים של משקל כל אחד מהתפקידים בעבודתו של כל אחד מחברי הצוות. על בסיס השאלון, נבנית סקלה, המציגה את הפערים בין הנטיות לבין מטלות התפקיד הנדרשות. אם התפקיד, שנדרש לבצע חבר צוות שונה ב30%- ומעלה מהנטיות שלו, יתקשה חבר הצוות להתמיד בתפקידו לאורך זמן. במקרה זה יש לנקוט בפעולות, כגון עיצוב התפקיד, העברת מטלות לחברי צוות אחר ואף החלפת חבר הצוות.
כלי זה נועד לחדד את גיזרת העבודה של כל חבר בצוות ולמנוע תופעות של פלישה של אחד מחברי הצוות לתחום העבודה של חבר אחר; נתק; טשטוש גבולות; חפיפה או השקה מיותרות.
תרומת הכלי לתהליך מורגשת בכל הרמות בארגון
רמת הפרט – הכרת הסגנון האישי, העדפות, גילוי העוצמות והחולשות של הפרט בעבודת הצוות והכרה באיזורים הדורשים פיתוח עצמי. בניית תוכנית פעולה אישית. הפרט מקבל פרופיל אישי בן 12 עמודים, הנשאר ברשותו.
רמת הצוות – השלמת מעגל התפקידים על-ידי הצוות, צמצום קונפליקטים, שיפור תקשורת, פתרון בעיות והצבת מטרות בצוות, שיפור תפוקות.
ראש הצוות/מנהל הפרויקט – משוב על כישורי ההתחברות שלו – עוצמות וחולשות. בניית תוכנית עבודה לשיפור. זאת, על-בסיס שאלון, שימולא על ידי כלל חברי הצוות.
רמת הארגון – קבלת החלטות על בנייה ואיוש צוותים עתידיים על-בסיס הצורך לאזן את הצוות. מיקסום אפקטיביות ארגונית ע”י שילוב בין העדפות היחיד לבין צורכי הארגון.
יתרונות ביחס לכלים אחרים
כלי מעגלי ולא הירארכי – אינו מאיים על חברי הצוות, שכן, בניגוד לכלים אחרים, אין ציון גבוה ונמוך.
דיוק רב ברמת האבחון.
תהליך קצר וממוקד; “גוזל” זמן מועט יחסית לתפוקות מכל משתתף ומהצוות.
הידע ויכולת היישום נשמרים בארגון.
להלן הדגמה בעזרת ניתוח אירוע:
אירוע
בחברת סטארט-אפ בשם “Eagle” (שם בדוי) נפגשו שני מייסדים חכמים ומבריקים: יורם ונמרוד. המייסדים בחברה עסקו בפיתוח מוצר תוכנה המשולב לציוד רפואי, המבצע ניתוח נתונים באלגוריתם חכם, תוך כדי ביצוע בדיקת הדמיה.
יורם הוא איש תוכנה מבריק, מאוד מופנם באופן התנהגותו וסגנון הדיבור. הרעיון לתוכנה היה שלו, אך בשלב מוקדם הרגיש שהוא זקוק לשותף ופנה לחברו מתקופת ממר”מ – נמרוד. נמרוד מוחצן עד כדי לקיחת כל הקרדיט על הפיתוחים החכמים, שפותחו ע”י חברו. נמרוד דאג להפיץ את המידע על הפיתוח טרם זמנו בכל כנס טכנולוגי מתאים ובכל ירחון טכנולוגי אפשרי ובפשטות – “בלע” את כל המיקרופונים האפשריים ואת העיתונות הכתובה. התנהגות זו עוררה את חמתו של יורם עד כדי הליכה ל”פירוק החבילה”. ברם באינטואיציות שלו הוא ידע, שתרומתו של נמרוד חשובה להם מאוד. לאחר שהסתיים שלב פיתוח התוכנה, הצליח נמרוד להתחבר ל”קרן הון סיכון”, ועלה הצורך לגייס מנכ”ל לחברה (יורם ראה את עצמו ממשיך בתפקיד מחקר ופיתוח וחשב, שנמרוד מתאים לעסוק במכירות. נמרוד, לעומת זאת רצה את תפקיד המנכ”ל לעצמו). בשלב זה התעקש יורם להתייעץ עם חבר, אשר סיפר לו על הכלים לפיתוח צוות. באבחון, אשר נעשה בעזרת TMP , (Team Management Profile ) אופיין, כי הנטיות של יורם מובילות אותו לתפקיד מידען (המתאים למי, שמייעד את עצמו לעסוק בפיתוח). הנטיות של נמרוד הובילו אותו להעדיף תפקיד “קידום”. הגדרת דרישות התפקיד ממנכ”ל הראתה, כי בשלב זה של חיי הארגון, מתאים מנכ”ל עם נטיות לתפקידי ארגון וביצוע. נמרוד “קיבל עליו את הדין”, ולחברה גוייס מנכ”ל מתאים.
השימוש בסט הכלים הנ”ל סייע במקרה זה הן להתאים לכל אחד מהיזמים את התפקיד המתאים לו, דבר אשר גרם להפחתת החיכוך ביניהם, והן לאיוש משרת מנכ”ל, אשר אותה איש מהם לא התאים לאייש.
כלים נוספים
Linking Skills – כישורי התחברות. השונות עליה דברנו מאפשרת חלוקת עבודה והתמחות של כל חבר צוות בתפקיד המתאים לנטיותיו ולעוצמותיו. הנעת כלל חברי הצוות למאמץ משותף להשלמת המשימה במשאבים שנקבעו מחייבת חיבורים איכותיים. תפקיד זה הוא מנת-חלקו של ראש הצוות (יתכנו גם “צוותים שטוחים” – ללא מנהיג פורמלי – בצוותים אלה תפקיד יצירת החיבורים יתחלק בין חברי הצוות, או שירוכז בידי מנהיג לא פורמלי).
על-מנת להצליח בחיבורים בין חברי הצוות נדרש ראש הצוות לכישורים ומיומנויות, כגון: הקשבה פעילה, קבלת החלטות, האצלה, פתרון בעיות וייעוץ לחברי הצוות, קביעת תקני איכות, קביעת מסגרת לפעילות הצוות, שיתוף. בחלק ניכר מהצוותים ראש הצוות מתמנה לתפקידו בשל כישוריו המקצועיים ולא המנהיגותיים, לעתים ללא הכשרה מתאימה לניהול צוות. עובדה זו מקשה על תפקודו ועל יצירת החיבורים הסינרגטיים.
Team Performance Profile – כלי להערכת תפקוד הצוות, המאפשר קבלת משוב מחברי הצוות עצמם, עמיתים, ממונים, לקוחות וכו’.
QO2 – Opportunity Obstacle Profile- עד כמה חבר הצוות מאפיין סיטואציה כמאתגרת ומאפשרת הזדמנויות, ועד כמה הוא רואה את האיומים. גם כאן תפקידים מסוימים (כגון אנשי מכירות) מחייבים ראיית הזדמנויות, בעוד שאחרים דווקא מדגישים איומים. אחת הבעיות של צוותי פרויקטים הינה, שראייתם מוכוונת הזדמנויות, אין הם רואים את האיומים בדרך, ולכן אינם מצליחים להשלים את הפרויקט.
Windows on Work Values – תהליך המאפשר בחינה והלימה בין ערכי הפרט, הצוות והארגון. הכלי בודק 8 ערכים שונים המסווגים לשני צירים:
מיקוד בעצמי מול מיקוד בקבוצה.
חופש אירגוני מול הגבלות ארגוניות
הערכים הנבדקים הם:
אינדיבידואליזם
קולקטיביזם
העצמה
הענות (התאמה)
סמכות
עצמאות
קונפורמיות
שוויון
* על הכותבים
ד”ר רמי בן ישי עוסק בפיתוח מבנים ותהליכים בארגונים. בעל Ph.D. בפיתוח אירגוני. מוסמך חברת TMS לכלים לפיתוח צוות. טלפון 6962184 – 03. benyshai@aquanet.co.il .
דליה אייל MSC, סא”ל (מיל’), בעלת תואר שני במנהל עסקים – התמחות בחקר ביצועים, תואר ראשון בביוכימיה ומדעי המחשב. מבקרת מערכות מידע בארגון רפואי. התמחות: ניהול פרויקטים, ניתוח מערכות ומתודולוגיות, גיבוש פתרונות טכנולוגיים ברובד חומרה, תקשורת ואפליקציות, תכנון אסטרטגי ועסקי, ביקורת פיתוח מערכות מידע. טלפון 03-6945683. eyal20@internet-zahav.net.
